2022- 03- 01 11:25
日常很多同学都在写经营分析报告，可不是被 diss“分析不够深入”，就是总感觉自己是在每月一次重复同一个模板……所以经营分析到底咋弄。今天用个最通俗的例子，带大家看看，如何搭建经营分析体系�? # 常见问题
经营分析最大痛点，在于很多人做的“既不经营，也没啥分析”，基本就是按：
GMV=UV*转化率*客单价的公式，把 KPI 一拆，然后开始表演：“本月目标未达成，原因是转化率低了，要搞高。”并且很多公司的经营分析报告是有模板的，美其名日：“历史传承”。于是这个“要搞高”就传了一代又一代�? 那，到底该怎么弄呢�? # 破局思路
经营分析的目标，是：量化经营动作，考核经营成果。想到达成此目标，得先解决一个核心问题：为了让生意跑起来，最小的组织、最核心的流程是什么！理解了这一点，才能区分清楚，企业的众多动作中，每一个动作对经营的意义是啥，才能梳理出分析框架�? 这里可以借用 MVP（minimumviableproduct 最小可行性产品）的概念。企业经营，本质要解决收入与成本的问题。在经营早期，企业的 MVP 应证明自己有能力产生收入，从而吸引大家对内投资，�?MVP 做大。而企业成熟后，可以基�?MVP 模式做扩展，源源不断创造现金流，进而支持对外投资（如下图所示）
经营分析的第一步，自然是拆解企业的 MVP 框架�? # 第一步：拆解 MVP
MVP 要证明自己有产生收入。产生收入，就至少需要获客、服务、成交三个关键环节。在这三个环节的工作中，会产生各类成本。因此拆�?MVP，核心是拆解获客、服务、成交流程�? 有的商业模式会很复杂，拆解起来也很复杂。这里举一个最简单的例子，先带大家看懂操作步骤。思考一种最简单的商业模式：开个黄焖鸡米饭的店�? 获客：开个店就行，只要门口人流不太少，总有人需要吃饭的服务：没啥服务，一个招牌标上价格，一个收银兼职端菜的，一个师傅，齐活！成交：就一款黄焖鸡米饭，原料直接用料理包！热热就行，想吃就买，搞掂！整理成下图，就这么搞掂啦！（如下图�? 
第二步：核算 MVP
MVP 要证明自己的收入能盖过成本，有生存意义。因此第二步：需要对 MVP 过程里的收入、成本进行核算�? 收入的公式相对简单，一条公式就能写完（如下图）
每个经营要素，都会对收入产生影响。不同商业模式下，影响重点不一样！
成本需要分开核算，区分固定成本与可变成本（如下图�? 
成本由哪些组成，又称为：成本结构。注意，这里还没有提及研发、设计、推广、营销、仓储这几个成本大头。商业模式越复杂，成本结构越复杂
经过这一步，就把经营分析中最重要的收入、成本指标列清楚了，可以核算经营效果。但仅做到这一步还不够，还得看：影响经营的关键要素是什么。如果没有监控到关键要素，那经营数据就变成了纸面文章，无法真正解读：为啥经营好，为啥经营的差�? # 第三步：考虑关键经营要素
还是拿一个最简单的黄焖鸡米饭店举例子。这种菜品单一的小店，最重要的就是选址了。位置选差了，比如人流太少，周边太多同类的店，那就直接扑街了。因此考虑关键因素，最重要的就是量化：位置�? 这里有两种常见的方法�? 第一：打标签，添加分析维度�? 比如�? - 城市区域：CBD/市中�?近郊/远郊- 街道位置：小区门�?医院门口/学校门口/步行�?美食�? 周边同行：已有同类店/没有同类但有快餐�?没有快餐店有大型餐厅/没有餐厅打标签可以量化一些难以定量描述的重要因素�? 第二：看过程，添加分析指标�? 比如把指标拆解成：收�? \(=\) 门前人流*进店率*成交率*交易金额。这样拆解以后，门前人流是可以在开店前就观察的。即使用最原始的蹲点观察（拿着计数器站在门前，过一个人点击一次）也能数出来。进店率同理，至少能数出来。这样就能掌握：一个位置到底有没有人。如果一个位置没有人，或者有人流但是不是吃饭的人，那就能直接淘汰了�? 有了标签和指标以后，就可以做交叉分析，看哪一类情况下，门店生存的更好。如果是事前研究，可以找出开店成功的关键。如果是事后分析，可以总结出成功店的特征（如下图）�?| 分析维度 | 过程指标/子指�?/td> | 结果指标 | ||||
| 一级标�?/td> | 二级标签 | 月租�?/td> | 门前人流 | 单数 | 单价 | 日收�?/td> |
| CBD �?/td> | 写字�?/td> | 60,000 | 50,000 | 220 | 30 | 6,600 |
| 商业�?/td> | 45,000 | 50,000 | 250 | 25 | 6,250 | |
| 社区�?/td> | 小区门口 | 30,000 | 30,000 | 200 | 20 | 4,000 |
| 街道中央 | 21,000 | 15,000 | 150 | 18 | 2,700 | |
| 路口 | 30,000 | 30,000 | 200 | 20 | 4,000 | |
和所有分析一样，经营分析需要大量基础数据采集，不只是交易订单、商品名称，经营策略，活动，促销，人员，都得有数据回来。缺少分类维度，缺少过程指标，只能对着结果指标（收入、成本）发呆，是分析不好的主要原�? 当然，影响开店的因素可能还有很多，甚至有：疫情，这种完全不可掌控的因素。做经营分析只能尽可能还原这些因素，并不能取代优秀个人的突出表现，更不能取代运气，这一点切记切记�? 有了 MVP 核算 + 关键因素，就能大差不差的分析出经营效益。不过企业不会满足于最简单的模式，一定会做扩展，这是下一步的工作�? # 第四步：扩展 MVP
估计一开头就有同学想说：别那么憨呀，我们可以搞很多花样。是滴，即使只开一个黄焖鸡米饭的店，也有很多花样可以玩�? 比如�? 1. 增加餐品：黄焖小排、黄焖五花肉安排�? 2. 增加酒水：啤酒、饮料、矿泉水安排�? 3. 增加获客：美团、饿了吗安排�? 4. 增加消费：定套餐送卤蛋，两人餐优�?5 元安排上
是滴，有很多手段都能增加交易。站在经营分析的角度，这些都是扩�?MVP 的手段。每一种手段都有可能增加收入，也会带来相应的成本。因此需要分清楚：到底每种手段是如何扩展收入的？每周手段会增加多少成本？这是扩展 MVP 的关键�? 不同手段的作用不同：
- 有些手段是能直接客人数量的。最常用是增加销售渠道。比如多开了一间店，或者开通了美团/饿了吗�? 有些手段是能增加成交几率的。最常用是增加主打产品的种类。比如增加餐品：吸引不想吃鸡的客人�? 有些手段是能增加客单价的。最常用是增加产品搭配。比如增加酒水，卤蛋�? 当然，有一些有综合性作用。最常用是降价，价格便宜了，对客单价外所有指标都有影响�? 在扩�?MVP 的时候，应当注意，细致梳理每一个扩展出的业务流程，把每一项动作与收入、成本关系梳理出来，以便观察效果（如下图）�?
| 业务类型 | 业务作用 | 观察难易 | 数据表现 | 潜在风险 |
| 销售类/渠道�?/td> | 增加获客能力 | 容易 | 每多一个新渠道，多一批新用户 | 渠道建设成本高，ROI 考核可能不过�?/td> |
| 营销�?运营�?/td> | 提升消费�?消费金额 | �?/td> | 上个活动就有增量上个新品就有增量 | 有可能有替代效应，交叉影响有可能没有 BUFF 效果，图有热�?/td> |
| 研发�?设计�?/td> | 提升消费�?消费金额 | �?/td> | 好产品更受人欢迎 | 受人欢迎不见得是“好”产品，分析难度�?/td> |
| 基建�?支撑�?/td> | 支持上述部门运作 | 容易 | 干不好就会出现缺�?产品 BUG，投诉满�?/td> | 很难考核创新成效，但不创新一味压制成本又会引发问�?/td> |
这样就像搭积木一样，把整个体系从最简单的公式，逐渐丰富，并且监控到可能影响经营效果的各个环节�? # 现实中的困难
整体看起来，其实搭建经营分析体系的过程，就是一个不断梳理，逐步细化的过程。那为什么现实中经营分析总做的磕磕绊绊呢�? 注意！虽然都叫“黄焖鸡米饭”但是：1. 自己开店进货卖黄焖�?2. 开连锁店经营黄焖鸡 3. 开加盟店“老陈头”黄焖鸡就是三个不同商业场景，差异大到需要每一个单独完成本篇梳理了。可不能混为一谈。而有些公司本身的业务就是这样，各种形态混合，因此想要梳理清楚，已经很困难了�? 但还有很多公司，纯粹是因为人的问题。比如业务部门推过揽功，胡搅蛮缠，数据部门闭门造车，不懂业务。这些人为的问题恰恰又很难根除，所以才无法做的深入�? 经营分析要把整个经营情况，抽象成数据可以衡量的内容，本身就对数据质量和业务理解有非常深的要求。只有两头齐下手，才能抓的好�?